Editorial
| DOI | http://doi.org/10.1002/cjas.1311 |
| Published date | 01 March 2015 |
| Date | 01 March 2015 |
Editorial
À la RCSA, nous nous attachons à aborder les
problèmes touchant au monde de la gestion. Nous
publions des travaux qui essaient d’apporter des réponses
aux questions de recherche qui font progresser le savoir
en gestion et, in fine, améliorent la qualité de la pratique
managériale. Dans un éditorial précédent, je présentais la
théorie de la valeur en commerce comme le concept qui
guide nos publications tout en nous aidant à les
comprendre.Lacréationdelavaleur,l’assignation de
la valeur, l’échange des valeurs, l’allocation de la valeur
et l’appréciation de la valeur sont tous des fonctions qui
permettent à l’entreprise de créer de la richesse. Plus
elles s’intègrent, plus elles créent de la richesse. C’est
le leadership et la direction qui intègrent toutes ces
fonctions pour rehausser la valeur et la richesse. Pour
qu’elle soit durable, la créationdelarichessedoit
bénéficier d’une attention soutenue. À cette finetdans
le souci d’informer la théorie en gestion, la RCSA publie
des travaux portant sur la gestion de la production et des
opérations, la gestion du marketing, la gestion des
ressources humaines, la gestion financière, la gestion
stratégique, la science de la gestion, les systèmes
d’information de gestion, etc. Réciproquement, la théorie
de la gestion fournit le cadre nécessaireàlapratiquede
la gestion. Le savoir et les aptitudes sont alors combinés
pour affiner la pratique.
Les travaux en développement de la gestion ont
montré que les aptitudes personnelles, interpersonnelles,
collectives et organisationnelles sont des constituants
essentiels de la compétence managériale. Ces aptitudes
sont indépendantes les unes des autres. Elles doivent
converger pour que la pratique de la gestion soit efficace.
C’est ici que le savoir se démarque. Mais le savoir est
polymorphe. Il y a le savoir formel généré à travers la
recherche, comme le savoir publié dans la RCSA, puis
codifié dans les manuels d’enseignement; il y a aussi le
savoir qui découle de nos expériences collectives et
individuelles; il y a également la connaissance du
contexte —géographique, social, culturel, politique et
économique; il y a enfin la connaissance des technologies
habilitantes. Une fois de plus, même si ces corps de
connaissances sont autonomes, ils sont collectivement in-
dispensables pour des pratiques de gestion efficaces. On
doit d’autant plus les intégrer que le savoir utilisable
n’existe qu’au cœur de la cohérence. Voilà pourquoi la
théorie de la gestion est nécessaire. Elle offre la force
d’intégration qui fait fusionner les différents savoirs. Les
quatre corps de connaissances s’intègrent pour devenir
un tout exploitable et met en branle le processus qui
mène à la cohérence des compétences. En bref, le savoir
rend la pratique de la gestion effective, les aptitudes la
rendent efficace et ensemble les deux créent la compé-
tence. Les diverses écoles de pensée en gestion
fournissent les cadres paradigmatiques qui abritent les
compétences managériales. Qui plus est, les Écoles de
commerce tirent parti de leurs propres dénominations
pour étiqueter les compétences et bénéficier d’un
avantage concurrentiel.
La RCSA pour sa part, participe à tous ces efforts
en publiant des travaux qui renforcent le savoir dans
tous les domaines fonctionnels des affaires. Elle publie
également des travaux qui convertissent le savoir en
compétence dans les divers aspects des aptitudes en
gestion. Mais le développement des compétences est
une entreprise collective. Son succès est fonction de la
capacité des producteurs de savoir, de ses arbitres et de
ses utilisateurs à travailler ensemble afin de rehausser
la valeur de la profession et son utilité à l’ensemble de
la communauté.Le présent numéro contribue à cet effort
en proposant un article qui montre que les avantages
d’une perspective positive ne se traduisent pas
facilement en une meilleure évaluation de la perfor-
mance. Lorsque la recherche remet en question la
sagesse conventionnelle, le savoir qui en découle profite
àlaprofession.Unautrearticle examine les effets
différentiels du conservatisme managérial sur la
persistance des composantes comptable, ce qui permet
de rendre les prévisions des spécialistes plus efficaces.
Le troisième article explore le sujet toujours brûlant de
la compensation des cadres et montre que tandis que
les facteurs au niveau de l’entreprise déterminent la
composante monétaire de la compensation des PDG,
les facteurs au niveau du temps et les facteurs au niveau
de l’industrie contribuent, quant à eux et à des degrés
divers,àladéterminationdelacomposantecapitaux
propres. Cette conclusion a des implications pour les
recherches futures sur le processus de détermination de
la compensation des PDG. Le quatrième article se
penche sur les effets de l’épuisement sur la maîtrise de
soi et utilise trois expériences indépendantes pour pro-
poser des manières de se contrôler après un épuisement.
Le dernier article analyse l’impact de la diversification
sur la performance des entreprises au niveau macro.
Il soutient qu’au fur et à mesure que la diversité
augmente, la performance augmente, mais uniquement
jusqu’à un point au-delà duquel il commence à décroître,
Canadian Journal of Administrative Sciences
Revue canadienne des sciences de l’administration
32:2–3 (2015)
Published online in Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com) DOI: 10.1002/CJAS.1311
Can J Adm Sci
32(1), 2–3 (2015)Copyright © 2015 ASAC. Published by John Wiley & Sons, Ltd. 2
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